來源：BBS

 詹姆斯-拉塞爾

建筑師擔(dān)心，公司合并和擴大之后，設(shè)計會退居到次要的位置。合并和收購(M&As)正在迫使建筑事務(wù)所重新思考問題。

建筑公司對并購持謹慎態(tài)度

去年，洛杉磯的艾奕康建筑公司（AECOM）與基礎(chǔ)工程巨頭URS公司合并成為一個年收入190億美元，有100000名員工的公司。它不僅在150個國家有設(shè)計項目和建設(shè)項目，它而且可以從事金融活動。這種巨型公司是建筑業(yè)的未來嗎？

不，事實證明。一些著名的公司繼續(xù)通過購買其他公司快速成長（包括IBI集團，斯坦泰克（Stantec），帕金斯-威爾（Perkins+Will），和HDR公司），但合并的速度和規(guī)?？赡苴呌谄椒€(wěn)（雖然沒有人調(diào)查有關(guān)數(shù)據(jù)）。

合并的情況少于收購。紐約的庫珀-羅伯遜公司（Cooper Robertson）的負責(zé)人亞歷山大-庫珀（Alexander Cooper）總結(jié)了這種差異。他說：“如果是合并，就是雙方都沒有錢；如果是收購，就是有一方有錢。” 亞歷山大-庫珀拒絕了一個合并方案。

無論如何，合并和收購(M&As)正在迫使建筑事務(wù)所重新思考問題。對于一個范圍廣大的服務(wù)性企業(yè)來說，設(shè)計似乎會成為它的管理和交付的附屬品。這種企業(yè)開始了品牌身份的咨詢，并且可能進入建造和設(shè)施管理領(lǐng)域。

大型建筑事務(wù)所有上千員工或上萬員工?，F(xiàn)在的小的事務(wù)所的員工可能不到100名。合并產(chǎn)生的文化上的問題；保留好的員工的問題；模糊企業(yè)個性的問題，以及失去靈活性的問題，使建筑公司對并購持謹慎態(tài)度。

一些公司收購其他公司，以增加專業(yè)知識和專業(yè)技能，使自己的項目、培訓(xùn)和位置多樣化。亞特蘭大的洛德-埃克-薩金特建筑事務(wù)所（Lord Aeck Sargent）考慮到它在高等教育項目領(lǐng)域的業(yè)務(wù)增長緩慢，便收購了在私人項目領(lǐng)域有經(jīng)驗的布洛克-格林建筑事務(wù)所（Brock Green Architects）。

布洛克-格林建筑事務(wù)所的技能和經(jīng)驗，證明能用于更多的學(xué)院和大學(xué)的建設(shè)項目。由于對位于德克薩斯州奧斯汀的TWC Architects建筑事務(wù)所的并購，洛德-埃克-薩金特建筑事務(wù)所提高了它在歷史文物保護領(lǐng)域項目的技能。通過并購城市設(shè)計事務(wù)所Urban Collage，洛德-?？?薩金特建筑事務(wù)所增加了新的設(shè)計門類。目前，洛德-?？?薩金特建筑事務(wù)所有6個辦事處，有雇員150名。

洛德-?？?薩金特建筑事務(wù)所的總裁喬-格雷科（Joe Greco）說：“我們依靠這些設(shè)計門類，與許多不同規(guī)模的事務(wù)所展開競爭。我們在歷史文物保護項目方面，有許多小的事務(wù)所無法匹敵的技能。我們在科技領(lǐng)域，與一些大公司競爭。”

建筑師咨詢機構(gòu)——格林韋集團（Greenway Group）的主席和創(chuàng)始負責(zé)人詹姆斯-克拉默（James Cramer）說：“很多公司正在進行并購，以增加領(lǐng)導(dǎo)能力。”

帕金斯-威爾建筑事務(wù)所（Perkins+Will）的總裁菲爾-哈里森（Phil Harrison）說：“在并購的過程中，我們增強了與其他公司的聯(lián)系，獲得了投資和人才。”

大公司有優(yōu)勢也有劣勢

大公司傾向于并購不同建筑類型和不同技能的建筑企業(yè)——例如設(shè)計醫(yī)院、實驗室和基礎(chǔ)設(shè)施項目企業(yè)。在建筑技能方面，要求有利于全球擴張。因為在快速發(fā)展的國家，有新的挑戰(zhàn)和巨額投資項目。（當(dāng)然，在所渴望的地方并購一個公司，經(jīng)常是獲取“灘頭陣地”的快捷方法。）

建筑機構(gòu)負責(zé)人彼得-卡瓦里齊（Peter Cavaluzzi,）通過紐約的珀金斯-伊斯曼建筑事務(wù)所（Perkins Eastman）與EEK建筑事務(wù)所（Ehrenkrantz Eckstut & Kuhn）的合并來到紐約。他說，你在紐約見不到全球城市設(shè)計挑戰(zhàn)。通過合并之后，變得更大的公司（現(xiàn)在有900名員工），允許EEK建筑事務(wù)所將它城市設(shè)計專長更深地擴展到樓房設(shè)計和建筑領(lǐng)域。

他說：“世界的快速增長部分是建筑的前沿，你一個10人的公司不可能是一個國際競爭者。”

大公司能為客戶提供良好的綜合服務(wù)，并且能滿足客戶要求的工程進度和預(yù)算。

斯坦泰克公司（Stantec）的執(zhí)行副總裁斯坦尼斯-史密斯（Stanis Smith）說：“它們更喜歡在當(dāng)?shù)亟⑥k事處。”這是該公司開展并購活動的一個原因。

總部設(shè)在多倫多的斯坦泰克公司是一家工程-建筑公司。從2000年以來，它并購了75個建筑事務(wù)所；在世界各地的250個工作場所有15,000名員工。這些工作場所許多是在小市場。

他說，傳統(tǒng)的團隊結(jié)構(gòu)，以一個建筑師管理一批顧問，往往以一種尷尬的“權(quán)宜婚姻，”（marriage of convenience）結(jié)束。在這種團隊結(jié)構(gòu)下，相互交流很少，對當(dāng)?shù)氐牧私夂蛯蛻粑幕牧私庖膊睢?/span>

雖然通過并購增長似乎有利于企業(yè)的穩(wěn)定，增加利潤，和接手具有挑戰(zhàn)性的項目，但企業(yè)整合的過程可能是外傷性的。例如，英國愛丁堡的RMJM建筑事務(wù)所，通過并購增長到1200人，14個辦事處遍布全球，贏得了一些地標(biāo)志性的項目，例如圣彼得堡俄羅斯天然氣工業(yè)股份公司（Gazprom）大廈。

但在經(jīng)濟危機出現(xiàn)的時候，RMJM建筑事務(wù)所背負了沉重的債務(wù)——欠債達3,600萬美元。RMJM建筑事務(wù)所最終存活下來，但它的重要的并購單位——新澤西州的普林斯頓希利爾建筑事務(wù)所倒閉，并且RMJM建筑事務(wù)所的股東虧損數(shù)百萬美元。

只有少數(shù)的公司崩潰是如此出人意料。建筑公司破產(chǎn)更經(jīng)常的情況是收入大幅下降；客戶將工作轉(zhuǎn)移到別的公司；重點的員工離開。并且，一些事務(wù)所并購前景不佳。

大約一半的合并是不可靠的

金斯勒建筑事務(wù)所（Gensler）共同首席執(zhí)行官黛安-霍斯金斯（Diane Hoskins）說：“很多公司希望被并購，因為它們沒有解決領(lǐng)導(dǎo)或‘所有權(quán)-繼承’（ownership-succession）戰(zhàn)略。”他說，“創(chuàng)立人藝術(shù)金斯勒公司”（Founder Art Gensler）安排了一個員工擁有股票計劃，以緩解繼承權(quán)問題。

金斯勒公司已發(fā)展到5000名員工和46個辦事處，年收入10億美元，但沒有進行并購。霍斯金斯說，這是因為“合并其他的公司，并且創(chuàng)建一致的文化非常具有挑戰(zhàn)性的。”

并購顧問詹姆斯-克拉默補充說，“收購?fù)豢醋鳛橐环N金融交易而不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。”
他認為，大約一半的合并是不可靠的。“太多的時間花在財務(wù)盡職調(diào)查，而文化盡職調(diào)查太少。”他的意思是，通過這種方式，識別在能力，專業(yè)知識上的融和性和工作場所的文化的融和性。

帕金斯-伊斯曼建筑事務(wù)所（Perkins Eastman）的舊金山辦事處負責(zé)人理查德-德雷克（Richard Drake）說：“被合并的事務(wù)所，必須給人們一個早上起床的理由。

真正了解公司的文化是很困難的，因為關(guān)鍵的品質(zhì)不能客觀地衡量。洛德-?？?薩金特建筑事務(wù)所（Lord Aeck Sargent）格雷科說“這有一點冒險。積極整合兩種文化，反映出每個人的觀點并不是一個容易的過程。”

在他的事務(wù)所的4項并購中，他懊悔的只有一項。他說：“我們得到這個機會非常激動，沒有很好地審查這個小公司的個性和領(lǐng)導(dǎo)者。”

在工作網(wǎng)站“玻璃門”（Glassdoor）上的員工評論經(jīng)常抱怨“動蕩”、“巨變”和“解雇”。這在快速并購公司的時候是很普遍的。因為他們會去掉多余的員工；用新的人才取代現(xiàn)有的人才，并且試圖合并文化。

隨著時間的推移，一些人抱怨延長工作周時間，沒有額外的補償；為客戶加班，縮短工期，以增加收入。

許多小公司聽到由求職者和被兼并的合作者告訴的恐怖故事，這使得他們對并購很謹慎。SOM建筑事務(wù)所看到它的許多在照明，景觀，和成本估算方面有特長的員工加入大公司的不幸遭遇。

SOM建筑事務(wù)所的紐約辦事處的管理合伙人戈茨迪納（T. J. Gottesdiener）說：“有人離職去建立自己的公司，并且有些人失去了吸引我們招募他們的優(yōu)勢。”

對許多人來說，這種不確定性逐步損害的是在大型公司工作的賣點：良好的薪酬和福利待遇；良好的工作–生活的平衡，和一種可靠的挑戰(zhàn)，多樣化項目的供應(yīng)。

最常聽到的表達是，“三年，你就離開，”指的是不幸的領(lǐng)導(dǎo)者，他們對并購公司的契約債務(wù)滿期，便選擇離開。

并購顧問詹姆斯-克拉默說，“我認為，為了保持競爭力，你必須證明你可以保留中、高級水平的寶貴人才。”

規(guī)模本身并不是競爭優(yōu)勢

雖然小企業(yè)渴望大企業(yè)能實現(xiàn)的長期工作穩(wěn)定性，但擴散到全球多樣化人才的管理是相當(dāng)困難的。

大型公司可以形成一個100人的工程師和建筑師團隊，建設(shè)在香港的一個基礎(chǔ)設(shè)施項目，但經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，它在新加坡有過多的機械工程師，而在芝加哥沒有足夠的機械工程師。

這就是為什么員工抱怨，甚至他們的公司整體上是增長的時候，也頻頻裁員。并購顧問詹姆斯-克拉默說“規(guī)模本身并不是一種競爭優(yōu)勢，需要有一系列的能力”。

他說：“公司必須重視財務(wù)支付能力；它必須具有競爭力，提供最佳的設(shè)計，而且是一個從事工作的好位置——有一系列的核心價值，或者受到援助，或者受到企業(yè)合并的威脅。”
有一個共同的認識是，一些非常大的，公開交易的公司，必須不斷成長，以取悅于股東，這個目標(biāo)只有通過并購快速實現(xiàn)。

珀金斯-伊斯曼建筑事務(wù)所（Perkins Eastman）的彼得-卡瓦里齊說：“股東的金融權(quán)益，不完全與建筑師專業(yè)興趣聯(lián)系在一起。一個公司贏得了大項目，改善了股票價格，但它們是通過削弱競爭進行的。然后因為不賺錢而放棄了這個項目。這是一個系統(tǒng)的博弈。”

盡管建筑的最高水平傳統(tǒng)上是通過實驗和技術(shù)創(chuàng)新來界定，但在公司擴展的時間，這些價值可能難以保持。

伍茲貝格建筑事務(wù)所（Woods Bagot）運動設(shè)施設(shè)計負責(zé)人丹-梅斯(Dan Meis)說：“不要輕視大公司，但我們在大公司，難以形成有高度創(chuàng)造力的文化。” 丹-梅斯在3個大公司——NBBJ建筑事務(wù)所、Aedas LA建筑事務(wù)所和伍茲貝格建筑事務(wù)所建立了運動設(shè)施設(shè)計機構(gòu)。

大城市的體育設(shè)施似乎是大公司的一個不錯的選擇，但是不斷的買入和賣出體育設(shè)施專家，反映了高調(diào)但反復(fù)無常的市場。丹-梅斯不情愿地離開了他在NBBJ建筑事務(wù)所建立的體育設(shè)施機構(gòu)。當(dāng)時的情況是，突然松弛的需求開始增加這個團隊的人才基礎(chǔ)的費用。

丹-梅斯說：“那是我認識到了大公司的消極的一面。如果沒有5億美元的項目，是不容易維持這種龐然大物的。”

在試圖在其他兩家公司重建他的團隊這后，丹-梅斯斷定，他最好是去領(lǐng)導(dǎo)他在紐約的運動設(shè)施“精品店”——梅斯建筑事務(wù)所（Meis Architects）。在需要時，可以與大公司合作。

都認識到設(shè)計是一個賣點

大公司可以被看作是為沒有個性的客戶生產(chǎn)沖壓成型商品建筑的機器人，但工程與施工巨頭都認識到設(shè)計是一個賣點。

（Perkins+Will）帕金斯-威爾建筑事務(wù)所（Perkins+Will）的總裁菲爾-哈里森（Phil Harrison）說：“設(shè)計的價值正在以非常廣泛的意義增長。”

SOM建筑事務(wù)所的紐約辦事處的管理合伙人戈茨迪納（T. J. Gottesdiener）發(fā)問：“為什么明星建筑師的名字經(jīng)常出現(xiàn)在公共場合。這是客戶看重設(shè)計的價值。”

將設(shè)計放在中心位置，是擁有1,000名員工的SOM建筑事務(wù)所的重要考慮。它有10個辦事處，其中有一半在歐洲和亞洲。它不希望規(guī)模特別大，并且不進行并購。

戈茨迪納認為，技術(shù)優(yōu)勢可以讓小公司做更多工作。他說：“從長遠來看，規(guī)模較大的公司會發(fā)現(xiàn)自己過于龐大和笨重。由于在建筑設(shè)計技術(shù)方面的優(yōu)勢，我們現(xiàn)在的目標(biāo)是發(fā)展成為比現(xiàn)在更小的公司。”

設(shè)計在一個大公司的地位，由許多有規(guī)范的部分組成，涉及到與建筑有關(guān)的大量有爭議的問題。

建筑應(yīng)該是解決功能問題，也有助于文化和對它的表達；它應(yīng)該創(chuàng)建一個迷人的城市境界，即使是從個人的私人投資組合；它應(yīng)該帶來生活的歷史和改善環(huán)境。

隨著許多大公司由非設(shè)計人員領(lǐng)導(dǎo)。他們的作用是創(chuàng)造股東價值。這樣的大公司還講設(shè)計語言，并且領(lǐng)導(dǎo)與精英人物和有影響的公共客戶和私人客戶的對話嗎？那將是對并購的真正考驗。


本文作者詹姆斯-拉塞爾（James S. Russell）系美國建筑師協(xié)會會員